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学校组织结构如何为中层赋能

发布于:自主招生网 发布人:百学 人气:0 发布时间:2019-08-22
摘要:世界上没有比推动组织变革更难的事情。做了几年校长,参与学校组织变革以后,我越来越体会到这句话的重要性。 组织结构变革,难就难在一定会涉及学校所有的人与事,以及所有利益的重新划定,这是最难、最复杂的事,做得不好就容易翻船。我常跟校长交流,组织

  “世界上没有比推动组织变革更难的事情。”做了几年校长,参与学校组织变革以后,我越来越体会到这句话的重要性。

  组织结构变革,难就难在一定会涉及学校所有的人与事,以及所有利益的重新划定,这是最难、最复杂的事,做得不好就容易翻船。我常跟校长交流,组织结构是一个组织的基础,它是一个冻结、解冻、再冻结的过程,每段过程有相当长的周期,不能随便去动。

  组织结构如何为中层赋能?每所学校都有它的组织结构,比如教导处、德育处、办公室等,所谓赋能就是赋权、授权。在学校这样的机构当中,在最难的现实下,我们该如何去做?

  我想通过对四个问题的展开来分享:

  一

  不同的学校可以采用相同的组织结构吗?

  环顾四周,绝大多数的学校组织结构大体上是相同的,无论公立还是民办,无论是大规模或是小规模。

  不过,不同学校有不同的使命、愿景,具备不同的办学规模,不同学校面对老师和学生不同的情况,用同样一个组织结构适用吗?显然不适用。

  歌尔教育集团的赵桂霞校长,在有一次的演讲当中也谈到组织结构变革,她举了这样一个例子,石墨和钻石。两种物质本身的元素都一样,都是碳元素,因为结构不同生成了不同物质,一个无比坚硬,一个非常柔软。

  学校有时候不也是这样吗?同样一些人组成一所学校,因为不同的组织结构可能就会让学校发生不一样的变化,产生不一样的教育效果。

  在很多学校做过调查,校长纷纷表示我们学校不同,我们的教导处叫教学研究中心,德育处叫学生发展部,总务处叫行政保障部……可一问起各部门的工作职能,却和以往没什么区别,只是名字不同而已。

  

 

  上面提到的组织结构,体现了两个基本特点:经济人假设、科层制。

  1. 经济人假设。这是著名管理学家泰勒提出来的科学管理理论,该理论提出管理最重要特点就是“重视完成工作任务,提高工作效率”。目前,我们的很多学校也特别强调这两点,这就是典型的经济人假设所决定的管理的组织结构。

  2. 科层制。中层这个概念就是来自科层制。典型的官僚集权行政组织体系有三个特点,专门化、等级制和规则化。

  分享一个小故事。2012 年,当时我是一个比较大规模城区学校的校长。同时,我还兼任一所区属小规模学校的法人校长,全校 126 位孩子,14 位老师,规模很小。

  我接手这所小规模学校之后,发现这个学校组织结构竟然跟大学校的组织规模一样,从校长到副校长,然后到三个部门,再到年级组、教研组、教师、学生。14 个老师,有 5 个是管理者,5 个人管剩下的 9 个人。

  一个小规模学校用这样的组织结构显然不合适,于是,我就带着这个学校的 14 位老师尝试进行改革。改革不是从组织结构变革开始,这件最难的事情,我们放到了后面。

  我们先做的是课程建设。因为是一所乡村学校,我们首先开发了种植与科学的综合实践课程,让孩子们学习种地、种菜。综合实践活动课程过后,我们又陆续开展了其他的学科课程整合,比如科学与数学,让孩子们用数学的方法去认识日常生活当中的科学道理。

  我们还进行了一系列课程整合的探索,语文整合阅读、数学整合阅读、英语整合戏剧、品德整合音乐和美术等。

  课程整合的过程给了我灵感,我们对学校组织结构也进行了整合,把已有的组织结构变成更简单的直线式的组织结构。从校长直接到老师,再到学生。由于我平时不常在那所学校,就配了一位教导主任。这种机制实施几年下来,学校运行良好。

  

 

  小规模学校的组织结构变革

  日常学校组织结构,大致可分为五类:

  1. 直线式:所有职位都是由单一命令直线构成,不独立设置处室职能部门。

  2. 职能式:随着功能不断变化,设置职能机构与人员,适用于中等规模的学校。

  3. 直线—职能式:也被称为直线参谋式组织结构,存在着横向部门沟通不足的问题,每一个职能部门之下还有直线式结构。

  4. 矩阵式:在职能式组织结构基础上增加一种横向的目标系统。

  5. 事业部式:适用于大规模学校,由不同职能的部门和几个分部组合而成。

  二

  “社会人假设”如何体现在组织结构中?

  刚才谈到科层式背后的人性假设是“经济人假设”,但人不仅是经济人,我们更多强调人是一个社会人。那么,“社会人假设”如何体现在社会组织结构当中?

  2012 年,我在学校做了一个关于工作各个方面的调查,其中我最关注的是老师工作负荷满意度,满分 5 分。我所在的学校是一所很好的学校,当时分数却只得了 2.83 分。不仅仅是中层辛苦,老师们也觉得特别累、特别辛苦,一个女老师告诉我,她平时都不敢穿高跟鞋。为什么?因为她的工作经常要跑着走,穿高跟鞋之后脚受不了。

  还有老师向我反映,经常刚接完这边的会议通知,转身又来了另一个会议的电话,有时一天要参加好几场,而且经常是交叉进行。我也当过中层,太了解中层的想法,他们总想做点事,到年终总结的时候有话可讲。但中层不停做事,这些事最终会全部分摊到老师、学生身上。老师特别辛苦,工作负荷重,满意度特别低。

  那段时间,我满脑子都在想该怎么办?怎么减轻老师事务性负担,怎么强化教研组年轻组职能,怎么让学校共同发展……

  管理学者梅奥给了我启发,他的理论就是强调沟通。“社会人假设”的核心理念给我带来在管理上的认知转变:

  第一,职工除了追求金钱收入,还有社会、心理等方面的需求。教师同样如此,他们不仅是完成工作,拿到工资,也有社会、心理的需求,需要和身边人不停沟通、交流。

  第二,学校每一个组织当中都存在很多非行政组织、非正式组织。

  第三,要注重提高职工的满意度。学校也要提高教师的满意度。

  结合梅奥的启发,我也提出一个理念,叫做“协商管理”。即管理者和参与者采取合理的协商策略,在参与对话中协调和组织各种行为,达到管理目的、提高管理效能的一种管理理念和方法。

  在这个基础上,我们思考整个学校管理流层,在原来决策、执行、反馈、调适这样一个线性的过程中加入协商,变成闭环学校管理决策流程。最终,我们形成了多元协商—合作策略:通过学校多元主体共同参与管理、联合决策和过程协作方式管理学校文化冲突的一种策略。

  我们做的第二件事是明晰学校的组织结构,下图是第一次改革之后呈现的组织结构。当时这个组织结构图我带着所有管理团队花了一个月时间,把每个部门所承担的职责以及彼此间的关系全部都梳理出来,画出这张组织结构图。

  

 

  学校组织结构 1.0

  我告诉所有管理团队成员,这张图不是给别人看的,不是挂在墙上的,是要放在心里的。每个管理团队成员应该知道自己在这张图中的位置,要承担哪些职责,和所有其他部门之间关系是什么。

  在这个组织结构当中,多了一个层级——协商平台。协商平台分为会议协商和网络协商。会议协商部分:建立一系列会议议事规则,学校开哪些会,怎么开会,建立系统的会议制度。网络协商部分:在学校网站首页建立协商平台,每一周所有职能部门计划做哪些工作,必须提前一周上传到平台当中,在后台进行时间、地点、人员、目标、计划在内的协商,最后形成完整的下周工作计划,让每个人都清楚在学校大的工作计划之下要做哪些工作。

  

 

  

 

  网络协商平台

  搭建协商平台,体现了“社会人假设”当中相互沟通,协商的特点:

  1. 有效性:协商充分,各方都可以表达自己的观点,保证每一项上传的工作都能得到大家的认可,为工作的有效完成提供了基本保证。

  2. 便捷性:避免会议过多造成的不堪重负,不会因协商而影响日常工作。平台将协商的过程通过网络完成,非常便捷并保证效率。

  3. 互动性:充分实现了人与人之间的互动和沟通,保证各项工作有序完成。

  4. 全员性:让更多的学校成员参与各项工作的协商与实施,实现了全员参与的目标。

  我们希望通过这种方式,把协商平台、协商理念确立,尽可能实现“社会人假设”目标,提高所有管理者和参与者对工作的执行力。

  三

  “用人干工作”如何转变为“用工作育人”?

  当做出改革之后,我发现组织结构还没有发生根本性变革,我们还是以科层制、职能制方式在做工作,更多中层还是职能团队中的一员,工作空间和自由度非常有限,他们也很难履行学校赋予的权利。

  新的问题又来了:

  第一,组织结构还是科层制,还是一级对一级,非常等级分明,忽视了人与人之间的差异。

  第二,管理当中很难实现精细化。

  第三,无法深度融合。

  怎样才能把“用人干工作”转变为“用工作育人”?在进一步探索中,我想到了马斯洛的需求层次理论。

  人的最高需求是什么?自我实现。“自我实现人假设”认为每一个人实际上都是有自我实现需要的,都需要发挥自己的潜力,表现自己的才能,实现人生价值和目标,只有这样人才能感到最大的满足。中层是不是也如此呢?比起金钱、待遇,更大的价值实现对他们来说或许更重要。

  2013 年,马云在阿里巴巴内部演讲中说过这样一段话,“本次组织变革方向是把公司拆成更多小事业部运营,更希望看到通过各自小事业部努力,可以把系统变得更加美好”。

  这是什么意思?阿里巴巴刚创立,管理架构也是科层制,从高层、中层到基层。后来马云发现这样不行,企业必须要拆分,根据职能拆分成无数个小的事业部,由大一统的事业部划分成每一个小的事业部,每个小事业部就是单独运营单位,通过这种方式去促进整个组织结构的变革。

  这些启发了我们的新思考:

  1. 怎么样做到整合?工作总量上如何做到增减。有的增就有的减,不能只增不减。

  2. 内部结构进行调整。

  3. 运作方式进行转变。

  围绕这三个点,我们对学校组织结构进行了新一轮的调整。

  首先,我们根据管理思考和学校重点工作目标,把原有的职能部门做了重构,比如把原来的学科教研、课题研究和学校课程建设规划与实施合并课程研究院。职能类似原来的教导处,但功能更强大。

  其次,我们把图书馆作为一个单独的部门,更加重视学生的阅读。

  我们还把服务和保障工作变成一个大的部门,就叫服务中心,是给所有年级部提供服务支持的,职能还包括一些非行政、非支持组织架构研究中心等。

  通过一系列组织变革,我们打破原来各部门之间的壁垒,形成学校新的组织结构。下图就是第二轮组织结构变革之后形成的结构。

  

 

  学校组织结构 2.0

  完成这样的组织变革,我们其实是想实现从听话的员工到自主研究者的转变。给大家分享两个人的转变经历。

  第一个人是图书馆主任。在很多学校图书馆可能隶属于总务处或教务处,但我们是单独作为一个部门。由图书馆主任完善组织结构,建立工作制度,学校则支持他制订计划,协调解决困难。

  图书馆作为单独部门,图书馆馆长可以参加校务会,作为重要成员参与学校管理。两年前,这个图书馆主任因为个人专业发展比较好,被区级图书馆挖去当区图书馆的馆长。原来他只是一个普通的英语老师,通过他自己的努力和学校提供的平台,他实现了更大的自我价值。

  第二个人是博雅课程研究院院长。她原来是学校教导处处长,教育硕士。课程研究院成立后我问她愿不愿意过去?她欣然接受,并发挥了自己的专业功底。

  到了课程研究院以后,她带领教师团队开展单元学习研究、主题学习研究、项目式学习研究,分享经验,引领其他教师成长。后来,她对全校课程做了整体规划,完成了学校的课程图谱,课程实施效果非常好。

  从两人的成长经历,我们也能看到中层真正的需求。

  四

  如何用“学习人假设”真正为每个人赋能?

  校长们都希望学校可以建设成学习型组织,希望学校是一个学习共同体,校长们同样希望每位中层乃至每位教师都能真正成为终身学习的人。怎么用“学习人假设”为每个人赋能呢?

  作为校长,我们要做就是真正提升组织学习,让每一个人在学习型组织当中都能够真正地学习。我所在的学校每一年都会举办不同主题的学术年会,老师们围绕着这个主题去开展课堂研究、课题研究并撰写论文,最后以学术会议的形式呈现出来。到我离开的时候已经举办了五届。

  我是 2018 年 7 月离开学校,那一年年会主题是“成为真正的学习者”。当时有老师已经知道我要离开,我对他们说,我留给这个学校有多少理念不重要,随时都可以改。但我希望,通过历届年会,希望大家真正以学习者的角色来定位自己的职业,而不仅是完成那份教学工作。

  全体成员能够依据当下现实和未来发展,确立愿景共同学习,不断改进教育实践,以达成正确的教育目的。我认为这才是个人变成终身学习者,组织变成学习型组织的关键一步。

  有三个问题校长们常常会思考:学校是什么?学校将是什么?学校究竟应该是什么?我的理解是,学校就一个学习型组织,是学习共同体,因此“学习人假设”是真正能够解决为每位中层乃至每位教师赋能的问题。

  简单总结一下:

  今天我谈到的主要内容是经济人、社会人、自我实现人、学习人这四个人性假设,怎么样通过组织结构变革去实现。每一次组织结构变革,背后都有我自己对于人性假设的理解。

  此外,还有一句话,领导应该自始至终把人放在第一位,尊重员工是成功的关键。只有把人放在第一位,把每一个人成功放在第一位,结构变革才具备真正能实现的源动力。

  最后,还想谈两个困惑,这两个困惑在哪里?

  第一,学校组织结构变革仅仅在学校内部就可以实现吗?不行,因为上面还有教育局。学校组织结构变革一定会催生教育主管部门的组织结构变革。学校,尤其是公立学校的职能和教育局之间,怎么更好地衔接?这是我近期一直在思考的问题。

  第二,学校组织结构变革,怎么保证和每个人息息相关?并不是所有人都关心学校组织结构变革。那么,如何让每个人能够真正意识到自己是结构的一部分,并真正全身心参与进来,这可能是校长需要最为关注的问题。

  

 

 

  嘉宾问答

  1. 赵桂霞:在您过去做的学校组织结构两轮变革当中,您遭遇的最大挑战是什么?如何解决的?从解决过程里,您会给在座的校长做组织结构变革哪些建议?

  陈罡:其实第一轮组织结构变革基本上没动,我把它称为是组织结构的改良,只是在原来基础上加了一个协商平台。而第二次组织结构变革,实际上它所遭遇的困难和挑战是最大的,甚至到我离开那所学校都还没有完全解决。

  最大的问题在哪里?是每一个事业部之间的壁垒和他们之间的权责划分,以及每一个承担这个工作的人对这份工作的看法,这是最大的困难。人的思维惯性是很难改变的,结构重新划分以后,我们难免会对新职责和内容不适应。

  我觉得可以从两个方面去解决:

  第一,结构变了,制度也要变。如果结构变了学校的制度却不变,可能会产生非常大的动乱。

  第二,但光有制度改变还不行,流程也要变。管理的流程再造是所有事情当中最核心的问题。结构变了,有制度保障重新完善结构,再加上最基本的管理流程再造,才可能保证结构能够走向一个正常运行的轨道。

  2. 赵桂霞:结合陈罡局长的研究内容,我也谈谈对于组织结构变革的一些看法。

  第一,什么时候做组织结构变革?一定要找契机。我到广文做校长,因为是新校成立,组织结构变革恰到好处来到我身边,我迅速抓住这样一个机遇,让原来归属于教导处之下年级部抬上来,和年级主任教导处于平级的位置。组织结构变革的追求就在于让前线始终能听到校长的声音,这是一个非常好的契机。

  如果是一所已经建成的学校,也想做组织变革,怎么判断正确的时机?当发现学校有问题,但修改一个一个的制度都不管用,人的积极性还是没有调动出来。这就表示到了组织结构变革的时候了。

  第二,如何做组织结构变革?流程很简单。所谓组织结构变革就是把学校所有的事项列出来,再把这些事项重新归属到哪个组织的问题。

  原来我把整个教学质量的把控放到教导处,但是,一个教导处主任不可能参加三个年级的教研活动,根本深入不到教研组长,于是质量是完全失控状态。所以,我们就把这些事做了改变,把它归到年级里。

  原来学校是校长领导副校长,副校长领导教导处,教导处到年级部,年级部再领导老师学生,指挥意识太强烈了。于是在重新组建过程当中,我们需要协商,用什么样的方式引领呢?愿景和使命,学校的愿景到底是什么,到底要办成什么样学校,你希望学校得到社会什么样的尊重?这是最好的一种引领方案。

  第三,组织结构可以变,但是原来干部享有的权利不能因为组织结构变革给丢了,这是最最重要一条原则,否则他不会支持。如果因为组织结构变革损伤了个人的利益,那还没有开始变革就已经失败了。所以,把人的利益放在第一位,然后用愿景引领大家做组织结构变革,我们才能一步一步达成目标。

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